TEMPORARY MANAGEMENT.
Come salvare aziende in lieve o grave difficoltà
Come salvare aziende in lieve o grave difficoltà
Soluzione anticrisi
Grazie alla riforma della legge fallimentare,
gli interventi di risanamento e ristrutturazione delle imprese
risultano più facili e veloci. Un asset ancora più importante
in tempi di crisi, spiega Maurizio Quarta
Nel momento in cui il nostro legislatore ha messo mano alla riforma dell’anacronistica legge fallimentare del 1942, molto probabilmente non si aspettava l’ampiezza di possibili applicazioni che la recessione in corso ha evidenziato. Oggi è possibile salvare e recuperare aziende che prima era troppo complicato salvare e che quindi venivano spesso abbandonate al loro destino. Almeno quattro sono le caratteristiche della nuova legge, con un elevato impatto sull’intero sistema economico: l’orientamento al recupero dell’impresa in difficoltà e al mantenimento della sua continuità; il concetto di crisi dell’impresa, che spazia dalla temporanea difficoltà ad adempiere, reversibile, alla vera e propria insolvenza, irreversibile; l’introduzione di regole chiare che non necessitano più di sofisticate operazioni di aggiramento per poter realizzare un intervento; il grande spazio attribuito all’autonomia negoziale privata. L’offerta di strumenti è simile a quella di un supermercato al cui interno l’imprenditore potrà scegliere il mezzo più adatto alla sua situazione, soprattutto in relazione alla composizione del ceto creditorio e della sua propensione a sostenerlo nel risanamento.
In termini più operativi, tre sono i nuovi strumenti a disposizione: i piani di risapreventivo; gli accordi di ristrutturazione dei debiti. Tutto questo consente di salvaguardare diversi stakeholder (dipendenti, fornitori, sistema bancario, lo Stato come percettore di imposte), nonché di rivalutare i “normali” criteri di efficienza ed efficacia gestionale, prima sacrificati in nome, ad esempio, della rigida e incondizionata par condicio tra i creditori. E, in fine, di far sì che molti operatori abbiano un approccio proattivo verso questo mercato.
Mercato che cambia radicalmente: non più un mercato di nicchia, per professionisti molto abili a districarsi nel groviglio delle procedure e per lo più operanti secondo modelli predefiniti (creazione di una new-co, liquidazione della old-co, affitto di ramo d’azienda), ma un mercato ampio per operatori specializzati, quali fondi italiani ed esteri, società di consulenza e di temporary management (Tman), capaci di integrarsi per coniugare gli aspetti tecnici di gestione delle procedure con quelli manageriali di gestione dell’impresa in crisi. più che all’estero, tradizionalmente associato a situazioni di crisi e ristrutturazioni. Era quindi abbastanza facile, nell’attuale recessione, prevederne una crescita significativa, a fronte del crescente numero di imprese, la maggior parte delle quali Pmi, che possono trovarsi, nel breve-medio periodo, in situazione di forte tensione, se non addirittura prefallimentare.
È infatti in sensibile aumento il numero di coloro che, dopo esperienze di risanamenti in contesti complessi, preferiscono un ruolo di temporary manager investitore a quello di dirigente tradizionale (senza contare il loro ruolo proattivo quali intercettatori di potenziali operazioni, di cui conoscono tutti i dettagli operativi). Il turnaround manager rappresenta la sublimazione del concetto di temporary manager: lavora a tempo per definizione, vende knowhow, è capace di elaborare un progetto e di implementarlo. Per meglio inquadrare come il Tman può entrare in una situazione di crisi, e con quali ruoli, è opportuno articolare il discorso in funzione delle diverse modalità con cui la crisi macroeconomica può riflettersi sulla singola impresa.
In prima battuta, va distinta la crisi di natura economica, in qualche modo prevedibile in funzione delle specificità dei singoli settori produttivi, da quella di natura finanziaria che, in funzione del temuto fenomeno del restringimento del credito, può colpire, in maniera più subdola, aziende economicamente sane. Come ben recepito dal legislatore, il concetto di crisi è articolato e complesso e comprende diverse situazioni di discontinuità. Il declino, inteso come perdita di valore dell’impresa nel tempo, può essere in un certo senso visto come un passaggio fisiologico della vita d’impresa, mentre la crisi, che del declino è una degenerazione, rappresenta un fatto straordinario la cui soluzione consiste spesso in un processo di risanamento che modifica in maniera anche profonda l’impresa, arrivando nei casi più gravi fino alla cessazione o alla liquidazione.
In termini più operativi, tre sono i nuovi strumenti a disposizione: i piani di risapreventivo; gli accordi di ristrutturazione dei debiti. Tutto questo consente di salvaguardare diversi stakeholder (dipendenti, fornitori, sistema bancario, lo Stato come percettore di imposte), nonché di rivalutare i “normali” criteri di efficienza ed efficacia gestionale, prima sacrificati in nome, ad esempio, della rigida e incondizionata par condicio tra i creditori. E, in fine, di far sì che molti operatori abbiano un approccio proattivo verso questo mercato.
Mercato che cambia radicalmente: non più un mercato di nicchia, per professionisti molto abili a districarsi nel groviglio delle procedure e per lo più operanti secondo modelli predefiniti (creazione di una new-co, liquidazione della old-co, affitto di ramo d’azienda), ma un mercato ampio per operatori specializzati, quali fondi italiani ed esteri, società di consulenza e di temporary management (Tman), capaci di integrarsi per coniugare gli aspetti tecnici di gestione delle procedure con quelli manageriali di gestione dell’impresa in crisi. più che all’estero, tradizionalmente associato a situazioni di crisi e ristrutturazioni. Era quindi abbastanza facile, nell’attuale recessione, prevederne una crescita significativa, a fronte del crescente numero di imprese, la maggior parte delle quali Pmi, che possono trovarsi, nel breve-medio periodo, in situazione di forte tensione, se non addirittura prefallimentare.
È infatti in sensibile aumento il numero di coloro che, dopo esperienze di risanamenti in contesti complessi, preferiscono un ruolo di temporary manager investitore a quello di dirigente tradizionale (senza contare il loro ruolo proattivo quali intercettatori di potenziali operazioni, di cui conoscono tutti i dettagli operativi). Il turnaround manager rappresenta la sublimazione del concetto di temporary manager: lavora a tempo per definizione, vende knowhow, è capace di elaborare un progetto e di implementarlo. Per meglio inquadrare come il Tman può entrare in una situazione di crisi, e con quali ruoli, è opportuno articolare il discorso in funzione delle diverse modalità con cui la crisi macroeconomica può riflettersi sulla singola impresa.
In prima battuta, va distinta la crisi di natura economica, in qualche modo prevedibile in funzione delle specificità dei singoli settori produttivi, da quella di natura finanziaria che, in funzione del temuto fenomeno del restringimento del credito, può colpire, in maniera più subdola, aziende economicamente sane. Come ben recepito dal legislatore, il concetto di crisi è articolato e complesso e comprende diverse situazioni di discontinuità. Il declino, inteso come perdita di valore dell’impresa nel tempo, può essere in un certo senso visto come un passaggio fisiologico della vita d’impresa, mentre la crisi, che del declino è una degenerazione, rappresenta un fatto straordinario la cui soluzione consiste spesso in un processo di risanamento che modifica in maniera anche profonda l’impresa, arrivando nei casi più gravi fino alla cessazione o alla liquidazione.
» Continua sul numero 6/2009
STRATEGIE / 7.2010
Flow in azienda
Manager thinker
Pmi a corto di credito
