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Nel 2001 sono intervenuto a un convegno sul futuro dell'e-business. La mia tesi poggiava sul fatto che Internet possiede due caratteristiche uniche: la capacità di distribuire prodotti digitali a un gran numero di clienti a un costo quasi pari a zero e la capacità di fare networking. Questa peculiarità valgono ancora oggi.

I maggiori progressi sono tuttavia stati realizzati sul lato relazionale. Ci stiamo avvicinando a una "totale interconnessione". La distribuzione di prodotti digitali via Internet, invece, ha avuto difficoltà a decollare a causa della scarsa disponibilità al pagamento per contenuti digitali. Ma anche ciò cambierà. Nella mia relazione del 2001 Google non venne nominata, per non parlare di Wikipedia, Facebook, Twitter, Flickr, Wikileaks, Groupon, Zynga, Foursquare o altri. Utilizzai invece già allora l'espressione "portable Internet pads" in quanto prodotti di questo tipo vennero presentati per la prima volta alla fiera Cebit 2001.

Oggi tali prodotti si chiamano "tablet computer" (Tc). Il prototipo di questi Tc è stato sviluppato negli anni '60 da un ingegnere della Xerox, Alan Key. È stupefacente vedere quanto tempo ci volle prima che con l'iPad della Apple i Tc riuscirono ad avere successo sul mercato. Questo esempio dimostra, innanzitutto, che trascorre molto tempo prima che un'innovazione tecnologica riesca ad imporsi e, in secondo luogo, che la disponibilità di strumenti/prodotti adeguati gioca un ruolo fondamentale per sfruttare al meglio le potenzialità di Internet.

La distribuzione dei prodotti digitali

Per rendersi conto del valore di Internet è utile distinguere fra prodotti digitali/digitalizzabili e non digitali. Una seconda dimensione riguarda il numero dei clienti per prodotto o il numero di transazioni. La fiigura illustra quattro possibili combinazioni.

Il valore di Internet nel quadrante in alto a sinistra (molti clienti, prodotti digitali) è il più elevato, mentre nel quadrante in basso a destra (pochi clienti, prodotti non digitali) è più basso. Alcuni prodotti o servizi sono in parte digitalizzabili. Un esempio sono i servizi sanitari. Le visite mediche non sono digitalizzabili se non in minima parte. Difficili diagnosi come l'interpretazione di lastre vengono già oggi affidate in gran parte a specialisti, che ricorrono a Internet. Anche sul fronte prodotti vi sono situazioni ibride. L'identificazione e risoluzione di problemi può avvenire via Internet.

La strategia di Apple è un esempio da seguire per la distribuzione di prodotti digitali su Internet. Il successo è stato tale, che il valore in borsa della Apple superò nel 2010 quello di Microsoft. Ciò dimostra quali incredibili opportunità si celino dietro alla distribuzione di prodotti digitali via Internet. Ci troviamo solo all'inizio: in molti settori esistono prodotti digitali o digitalizzabili che tuttavia non hanno ancora colto questa opportunità, senza tradurla in benefici economici. Due esempi sono libri e giornali, ance se − evidentemente − non è facile replicare con successo l'esempio fornito dalla Apple.

Il futuro del libro

Nel secondo trimestre del 2010 Amazon ha venduto per la prima volta più libri digitali che cartacei. Nel primo semestre del 2010 le vendite di libri elettronici erano triplicate rispetto all'anno precedente. Il fatturato dei libri digitali negli Usa si attesta nel 2010 all'8% e ci sia attende entro il 2015 un incremento che porterà la percentuale tra il 25 e 50 per cento. Il presupposto per l'utilizzo di un libro elettronico è l'apposito strumento.

Il Kindle di Amazon venne venduto fino a metà del 2010 circa 3,3 milioni di volte, mentre l'iPad della Apple venne venduto nei primi tre mesi dal lancio sul mercato 3 milioni di volte. Oggi, i grandi produttori di prodotti elettronici puntano sull'e-reader e non ci vuole molta fantasia per immaginarsi come cresceranno le vendite di libri digitali quando 100 milioni o centinaia di milioni di e-reader saranno in uso. Prima di divenire un prodotto di massa, come il telefonino, ci vorranno anni, ma il percorso è già tracciato.

Il libro stampato sparirà in numerosi ambiti. Questo trend è già una realtà in opere di consultazione come enciclopedie e dizionari. Difatti, negli ultimi cinque anni il mercato per dizionari cartacei è calato del 50%; per contro, il dizionario gratuito online Leo.org registra quotidianamente 4 milioni di visitatori.

L'Internet non solo minaccia le vendite di libri tradizionali, ma cambia anche i modelli di business dell'editoria radicalmente. La distribuzione digitale fa venire meno la classica stampa e rilegatura come anche la logistica fisica. Lo stesso valore aggiunto delle case editrici viene così messo in dubbio. Ciò riduce i costi facendo calare i prezzi per libri digitali che sono molto inferiori a quelli cartacei. Libri digitali e tradizionali coesisteranno, ma i libri classici assumeranno in questa coesistenza un ruolo marginale.

Il futuro del giornale

Il giornale stampato recapitato a casa o che troviamo in edicola sparirà. Ricevere fisicamente ogni mattina il giornale richiede un enorme sforzo. Per rendere possibile tutto ciò vengono attivate ingenti operazioni di stampa e logistica, che rappresentano l‘80% dei costi di un giornale. Quello che vogliamo come lettori è tuttavia l'informazione. Internet crea la possibilità di metterla a disposizione in forma molto meno costosa.

Le redazioni non diverranno pertanto superflue. Continua a servire qualcuno che possa sintetizzare e ordinare l'eccesso di informazioni. Che questa forma sarà diversa su Internet piuttosto che nei classici mezzi di comunicazione cartacei è evidente. Vi sono inoltre possibilità completamente nuove e innovative, ad esempio, per individualizzare un giornale, interagire o misurare reazioni e preferenze.

In termini di contenuti, Internet va molto oltre i classici quotidiani. Ciò dipende dal fatto che ognuno può inserire contenuti nella Rete, soprattutto nel contesto dei video o blog, che in certi casi diventano quasi cult. Probabilmente ci sarà una lunga fase di transizione nella quale versioni cartacee ed elettroniche coesisteranno, ma è certo che a lungo andare i giornali tradizionali spariranno e i loro lettori pure.

Interconnessione

Quale delle due caratteristiche di Internet sarà la più rilevante nel lungo periodo, tra quella di distribuire prodotti digitali e quella di creare reti, ce lo svelerà il futuro. Per il momento – nonostante Apple – l'aspetto dell'interconnessione sembra prevalere. I più popolari siti come Google, Ebay, Facebook, Wikipedia si basano su capacità di interconnettersi.

La capacità d'interconnettersi di Internet è legata alla funzione centrale dei mercati, ossia di far incontrare domanda e offerta. Il classico mercato non era solo quel luogo, dove chi offriva beni incontrava chi aveva intenzione di acquisto. Non meno rilevante era lo scambio di opinioni, per il quale ci si incontrava al mercato, al foro o presso l'agorà greca. Internet adempie oggi proprio a questa funzione, senza porre limiti né fisici né temporali.

Ebay inizialmente non fu altro che un mercato delle pulci su Internet, che fece ritrovare milioni di acquirenti e venditori di prodotti usati. Ebay si limita all'interconnessione, ossia a far confluire domanda e offerta, lasciando il costoso e complesso compito della logistica alle controparti. Nel corso del tempo divenne sempre più un sistema di distribuzione per venditori, perdendo con ciò parte del suo fascino iniziale.

Reti sociali

Il più recente fenomeno di Internet con prospettive future non meno brillanti è rappresentato dalle "reti sociali", spesso definite anche social media. Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing, StudiVZ sono alcuni celebri esempi. Questi sistemi sfruttano le possibilità di interconnessione, praticamente, in ogni direzione, ossia fanno ritrovare persone, che hanno interessi comuni, senza limiti di tempo e luogo. La richiesta è enorme: a inizio 2011 Twitter registrò circa 70 milioni di messaggi e su Facebook gli utenti trascorsero circa 1,4 miliardi di ore. Oggi è normale coltivare una rete mondiale di amici, conoscenti o di persone con simili orientamenti e condividere con essi le informazioni più disparate (immagini, musica, pettegolezzi, ecc.).

Il luogo perde in questa forma di comunicazione ogni significato. In maniera analoga, il fattore temporale passa in secondo piano. Grazie alle reti sociali si scovano i compagni di scuola, i commilitoni del servizio militare, o colleghi con i quali si ha avuto a che fare in un lontano passato e dei quali si ha perso qualsiasi traccia.

Altrettanto giustificata è l'affermazione, che le reti sociali debbano ancora trovare un solido modello di business per il futuro. La via è piena di rischi, come dimostra il caso di MySpace, che è stata in gran parte abbandonata dai suoi tradizionali utenti. Alcuni esperti di reti sociali, come Stowe Boyd, addirittura considerano "Facebook come un fenomeno passeggero come lo è stato MySpace", in quanto l'azienda ha perso la fiducia dei propri utenti o è stata rimpiazzata da altri sistemi. Bowe descrive la dinamica che si sviluppa nelle le reti sociali come segue: "così velocemente come le persone entrano nelle reti sociali ne fuoriescono".

Interconnettersi con i clienti

Internet offre straordinarie opportunità di connettersi con clienti. Questo tipo di interconnessione tuttavia non basterà di per sé neanche in futuro. Lo strato di "colla" verso il cliente deve essere più spesso. Il legame personale con i clienti non perde di significato. La maggior parte delle aziende impiega interi battaglioni di venditori, agenti, key account manager o funzionari di vendita via call center. Ma quanto sono efficaci questi battaglioni, il cui mantenimento sprigiona una gigantesca valanga di costi?

Uno dei fattori chiave nell'interconnessione con i clienti e del rapporto che ne risulta è il tempo che i dipendenti di un'azienda trascorrono direttamente in contatto con il cliente. Ciò non vale solo per le funzioni di vendita, ma il "tempo dedicato al cliente" è in generale una sfida ed un‘opportunità per tutte le funzioni aziendali. L'esperienza insegna che si dedica solitamente troppo poco tempo con il cliente.

Un top manager particolarmente testardo in quanto al tempo da dedicare ai clienti è l'altoatesina Christine Novaković, nata Licci, che ha lavorato in numerose grandi banche come capo, membro del consiglio di direzione o di sorveglianza. Durante il suo incarico presso Citibank ha fatto incrementare il tempo che i suoi dipendenti dedicavano ai clienti del 60%.

Gli effetti positivi di una tale riallocazione della scarsa risorsa tempo sono molteplici. Non si vendono solo maggiori quantità del prodotto principale, ma anche vendite incrociate di diversi prodotti aumentano sensibilmente. Visto il maggiore tempo a disposizione con il cliente non si parla solo del prodotto attuale, che il cliente ha fino ad ora acquistato, ma quasi inevitabilmente si parla di altri prodotti e servizi che un'impresa offre. Più tempo con il cliente significa più cross selling.

L'importanza di un altro effetto può difficilmente essere sottostimato: il tempo investito nel contatto diretto con il cliente crea un legame. Si potrebbe affermare in maniera più marcata che rapporti duraturi e solidi con i clienti possono essere generati primariamente investendo tempo con il cliente e solo marginalmente via Internet.

Il tempo dedicato ai clienti non si limita solo ai venditori. In imprese di medie dimensioni da un punto di vista percentuale vi sono cinque volte più collaboratori che hanno contatti regolari con i clienti rispetto a grandi aziende. Questa è vicinanza al cliente! Cosa possono fare le grandi aziende? Ecco due casi esemplari. Kurt Döhmel, a capo della Shell in Germania, trascorre ogni quadrimestre un turno con un autista. Döhmel commenta così la sua esperienza: "Nessuno mi deve spiegare cosa succede sul fronte dei clienti, in quanto li vivo in prima persona presso i distributori o personalmente quando viene consegnata la nafta. So come la pensano i clienti". 

La Deutsche Telekom ha sviluppato una programma per tutti i dirigenti che prevede cinque giorni all'anno da a vivere a contatto con i clienti. Ciò può avvenire accompagnando venditori, in un call center, nei propri punti vendita, i T-Points, o con gli addetti ai servizi di manutenzioni e riparazioni. Per rendere efficace questa iniziativa è stata legata all'incentivo annuale. Chi non ha dedicato cinque giorni ai clienti non riceve il bonus. Azioni di questo tipo sortiscono un forte impatto benefico anche internamente. A fianco del "totale interconnessione", non può mancare il rapporto personale con il cliente.