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A seguito della crisi sono cambiati fortemente i mercati e il peso che avevano le quote di mercato. Con essi si sono verificati grandi spostamenti nelle gamme di prodotto. Imprese che operano nel segmento di alta gamma devono difendere la propria posizione in questo segmento, valutando al contempo l'entrata nel segmento a prezzi ultra-bassi, che sta crescendo esponenzialmente.

Inoltre, non è da escludere che i prodotti presenti nei segmenti di prezzo ultraeconomici dei paesi emergenti saranno presenti in un futuro non distante nei paesi industrializzati. La Tata, ad esempio, sta sviluppando varianti della Nano che soddisfano le norme europee o americane. Pertanto imprenditori e manager che valutano l'entrata nel segmento ultraeconomico non devono considerare solo l'attrattività di questo segmento, che considerato isolatamente può essere bassa, ma anche l'impatto che esso può avere sui segmenti a prezzi superiori

Che cos'è il trend ultraeconomico

Il trend ultraeconomico è un trend che ricalca quello del low cost, in quanto la strategia aziendale è quella di proporre prodotti significativamente più economici rispetto ai quelli di riferimento sul mercato. Ma va oltre il low cost al quale siamo abituati in Europa, in quanto più che di prezzi bassi si tratta di prezzi stracciati, o meglio "ultra bassi".

Il segmento a prezzi ultra bassi è nato in Asia. Grazie alla rapida crescita economica molte persone che in passato non avevano alcun potere d'acquisto oggi sono possibili clienti. Si formano così nuovi, vastissimi mercati per prodotti ultraeconomici che crescono in maniera esponenziale. Il management delle imprese industrializzate deve chiedersi, quindi, se intervenire in questo segmento, cosa che potrebbe in certi casi anche rafforzare il posizionamento nel segmento del lusso, oppure no.

In generale, vale la pena ricordarsi che chi si confronta consapevolmente con i cambiamenti ha maggiore probabilità di assicurarsi crescenti profitti in futuro: in primo luogo l'analisi e l'ottimizzazione della strategia di prezzo può rafforzare il proprio posizionamento nel segmento premium. In secondo luogo il segmento ultraeconomico è caratterizzato da tassi di crescita molto elevati.

L'espansione in un segmento con queste caratteristiche è tuttavia una decisione particolarmente delicata e complessa da affrontare. Seguono pertanto delle riflessioni che aiutano i manager a valutare la propria strategia di prezzo, verificare se il loro posizionamento nel segmento premium è ancora solido e se l'entrata nel segmento ultraeconomico ha senso o meno.

I limiti del segmento premium

Mutamenti nell'arena competitiva possono causare la riduzione del proprio segmento di mercato. Si tratta di dinamiche legate a cicli economici e trend tecnologici, che sono al di fuori del controllo di singole imprese. Aziende che operano nel settore dei beni di largo consumo verificano in ogni crisi che i propri clienti migrano in parte verso i discount e una parte di essi non ritorna dopo la crisi.

Nel settore delle macchine fotografiche di alta gamma, ad esempio, nuovi competitor giapponesi sono riusciti ad offrire ottimi prodotti a prezzi stracciati riducendo drasticamente gli spazi di manovra dei player storici come Leica. Da allora Leica, che ha trascurato il trend della digitalizzazione, è in difficoltà. Può anche capitare che troppi player si ritrovino in un segmento premium troppo circoscritto, senza che nessuno di essi abbia abbastanza clienti, come avviene nel segmento di macchine di extra lusso dove operano Maybach, Rolls-Royce e Bentley.

Per sfuggire alla morsa competitiva che restringe i confini del proprio segmento si possono prendere due possibili strade: spingere la propria posizione verso l'alto o diversificare. Nel primo caso si accetta che la propria clientela è molto limitata, ma disposta a pagare prezzi molto elevati, cosa che permette di generare un utile. La produzione diviene una manifattura e i desideri di singoli clienti vengono esauditi.

Leica ha prodotto ad esempio per il sultano del Brunei macchine fotografiche in oro e il produttore di orologi di lusso A. Lange & Söhne vende poche migliaia di orologi a prezzi molto sostenuti, rispetto a Rolex che ne vende circa un milione all'anno. Nel secondo caso, si diversifica entrando in nuovi segmenti di prezzo più basso o ampliando la gamma di prodotto. Così Montblanc ha aperto propri punti vendita ampliando la gamma da prodotti per la scrittura a prodotti in pelle, orologi, gioielli e borse.

Cosa è già cambiato

Nella primavera del 2009 la Tata lanciò una nuova vettura compatta, la Nano, al costo di 2.500 dollari, destando scalpore in tutto il mondo. Alla fine dell'anno le vendite della Nano avevano superato con più di 200.000 unità di gran lunga ogni aspettativa. Entro il 2015 si stima che questo segmento avrà un tasso di crescita annuo pari al doppio rispetto al mercato dell'auto nel suo complesso, arrivando a 20 milioni annui (v. box).

Si tratta di numeri impressionanti, soprattutto in relazione all'attuale congiuntura economica. Quale impresa può permettersi di ignorare un mercato di queste dimensioni? Che questo segmento possa essere d'interesse per le imprese occidentali è dimostrato dal caso appena citato: la Bosch ha infatti sviluppato in India una tecnologia semplificata di iniezione per motori a scoppio per venire incontro alle esigenze della Tata, riuscendo ad aggiudicarsi una quota pari al 10% del valore complessivo di ogni vettura. Accanto a Bosch, altri fornitori europei quali Continental, Freudenberg, Schaeffler, Mahle, Zf, Behr, Basf e Fev sviluppano soluzioni specifiche per questo prodotto ultraeconomico. Volkswagen ha investito in Suzuki, in quanto l'azienda giapponese è leader in India e può essere utile per sviluppare automobili a prezzi molto ridotti.

Come valutare una strategia ultra low cost

La imprese occidentali possono quindi avere successo nel segmento ultraeconomico. Vanno tuttavia analizzati i seguenti quattro presupposti per ridurre al minimo i rischi legati a questo genere di espansione.

1. Analisi della segmentazione

Le aziende occidentali tendono a focalizzare la propria attenzione sul segmento nel quale operano, trascurando il mercato nel suo complesso. Rischiano così di non percepire la creazione o il dinamismo di segmenti a prezzi ultraeconomici. Siate sicuri di non perdere d'occhio l'intero mercato!

Il mercato cinese delle presse ad iniezione è un buon esempio in merito. Il segmento premium, servito esclusivamente da imprese europee è limitato a 1.000 unità annue. Il segmento medio-basso conta 5.000 unità ed è dominato dai giapponesi. Il segmento a prezzi ultraeconomici, presidiato dai cinesi, è con 20.000 unità 20 volte maggiore del segmento premium e di 4 rispetto a quello medio-basso.

Focalizzarsi nel lungo periodo esclusivamente sul segmento premium, che corrisponde al 4% del mercato, non è un'alternativa per i diversi player europei. La nicchia del premium, anche in un mercato grande come quello cinese, è troppo piccola. "I produttori occidentali devono sviluppare prodotti specifici per conquistare i mercati in Cina e India", sostiene la maggiore associazione di produttori di macchinari e impianti europea, la Vdma. Vi è inoltre il rischio che produttori di prodotti ultraeconomici attacchino con prodotti accettabili i player nei segmenti superiori.

La conoscenza dei diversi segmenti non deve limitarsi a dati numerici come dimensione e tasso di crescita, ma fornire anche dettagli, ad esempio, su esigenze dei clienti e competitor che caratterizzano i singoli segmenti. Importante è anche chiedersi cosa avverrà al proprio segmento se non si intraprende nulla.

2. Valutazione delle competenze

Le competenze necessarie per avere successo nel segmento ultraeconomico del mercato differiscono sostanzialmente da quelle che hanno fino ad oggi garantito il successo nel segmento premium. Si tratta, infatti, di competenze che devono soddisfare bisogni ed esigenze produttive radicalmente differenti. Il punto di partenza per costruire queste competenze risiede nel ripensare le proprie politiche di Ricerca & Sviluppo.

Le componenti che Bosch fornisce alla Tata Nano non vennero sviluppate in Germania ma in India. Perché? In India le auto vengono riparate spesso a bordo strada con strumenti spartani e in condizioni avverse. Le attività di R&S devono pertanto tenere conto di queste caratteristiche del mercato indiano. Un ingegnere tedesco difficilmente sarebbe in grado di prendere in considerazione tali peculiarità.

Lo stesso vale per la produzione. Honda ha prodotto la moto ultraeconomica Wave Alpha destinato al mercato vietnamita per tale motivo in Vietnam (v. box).

3. Impatto economico

Una volta analizzata la segmentazione del mercato e le competenze richieste è necessario valutare il risultato economico atteso, prendendo in considerazione diversi scenari. Seguono due esempi in merito. Un nostro cliente, fornitore dell'industria elettronica, risentiva di una forte pressione competitiva soprattutto in Asia. Aveva sviluppato un nuovo macchinario che aveva una performance di tre volte superiore a quella attuale ma che costava solo il doppio in più.

Il rapporto qualità-prezzo era così del 50% più alto rispetto a quella attuale. Il management intendeva rimpiazzare il prodotto attuale con quello nuovo. Dall'analisi del mercato emerse tuttavia che una cospicua parte della clientela non era in condizioni di poter finanziare l'acquisto del nuovo macchinario e altri non avrebbero avuto necessità di un tale surplus produttivo garantito dal nuovo macchinario. Qualora l'impresa fornitrice avesse mantenuto la propria strategia, che mirava alla dismissione della tecnologia già presente sul mercato, avrebbe rischiato di perdere una parte significativa della propria clientela.

Grazie all'adozione di un modello di simulazione del mercato siamo stati in grado di stimare il risultato ottenibile da una strategia che avesse mantenuto sul mercato entrambe le tecnologie in segmenti di prezzo differenti (premium ed economico), consentendo di incrementare la base della clientela in entrambi i segmenti del mercato. Il management seguì le nostre indicazioni, riducendo il prezzo del prodotto esistente del 20% e introducendo al contempo quello nuovo.

L'azienda era ora presente in due segmenti distinti e questo doppio posizionamento divenne un grande successo: fatturato e profitti poterono crescere grazie all'acquisizione di nuovi clienti sia nella parte alta che bassa del mercato.

Più semplice fu la decisione nel caso di un fornitore dell'industria alimentare che operava fino a poco tempo fa esclusivamente nel segmento premium. Il segmento ultraeconomico, in forte crescita, veniva servito in Asia praticamente solo da imprese locali. Non essendoci cannibalizzazione fra i due segmenti, l'impatto economico sui due segmenti poteva essere valutato separatamente. Si rivelò conveniente acquistare un fornitore asiatico.

Il segmento ultraeconomico venne così servito utilizzando il marchio del player acquisito e gestito separatamente dalle attività europee. Vennero tuttavia introdotti controlli di qualità più rigidi e utilizzate una serie di sinergie. Con due marchi separati nei due segmenti agli estremi opposti del mercato, l'azienda ebbe un grande successo.

Sviluppate nelle vostre analisi sempre più alternative e valutate se rimanere in un segmento o servirne più di uno. Una precisa valutazione dei costi, dei margini e dei volumi che ci si aspetta da un segmento ultraeconomico è fondamentale per assicurarsi la redditività.

4. Implementazione

Se l'analisi relativa all'impatto economico produce un risultato soddisfacente, si passa alla pianificazione dell'entrata nel segmento ultraeconomico. È illusorio ritenere di poter sviluppare i prodotti dedicati al mercato a prezzi ultra bassi in Occidente: le esperienze di numerose imprese dimostrano infatti che l'unico mezzo per assicurare la massima efficienza ed economicità del processo produttivo risiede nella possibilità di delocalizzare la maggior parte delle fasi della catena del valore nei mercati di riferimento.

Così l'impresa elvetica Bühler, leader di mercato nell'automazione per la lavorazione del grano, ha acquisito un player cinese sia per poter competere nel segmento ultraeconomico sia per poter imparare come semplificare i propri prodotti.

Valutate anche se servire il segmento ultraeconomico con lo stesso marchio. Honda ha scelto questa opzione per il mercato motociclistico in Vietnam. Più spesso le imprese scelgono l'utilizzo di marchi separati. Analizzate infine se conviene acquisire un player locale del segmento ultraeconomico piuttosto che avviare le proprie attività di R&S, produzione e vendita.