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Le grandi aziende sono di solito gestite da top manager appositamente assunti. E anche nelle imprese a conduzione famigliare, è in crescita il numero di manager non appartenenti alla famiglia, che svolge compiti sempre più rilevanti. Tipicamente dirigenti di questo calibro non si legano con propri capitali alle aziende che essi stessi dirigono. In senso stretto non si tratta quindi di imprenditori.

Questa situazione sta cambiando sempre più, delineando uno scenario di maggior legame fra management e capitale. Si tratta qui di un problema centrale di leadership e organizzazione delle aziende moderne.

Lode allo shareholder value

Negli anni ‘90 il concetto dello shareholder value era molto popolare presso i top manager. In concomitanza alla crisi economica lo shareholder value è caduto in disgrazia. Si tratta di una marcata metamorfosi di uno strumento per la gestione di aziende creato nel 1986 da Alfred Rappaport. Oggi viene particolarmente disdegnato da orientamenti politici di sinistra e dai molti che capiscono poco di economia aziendale.

È stupefacente che nella fila dei critici si ritrovino anche esperti di economia, come Jack Welch, a capo di General Electric dal 1981 al 2001 e ancora uno dei più celebri manager in assoluto, e il professor Fredmund Malik di St. Gallen.

Una cosa è certa: non intendono lo shareholder value, come Rappaport lo ha definito.

Lo shareholder value è molto legato alla figura di Jürgen Schrempp. Quello che Schrempp, ad della DaimlerChrysler, di fatto applicò era in realtà l'esatto contrario dello shareholder value. Nel giorno della fusione di Daimler e Chrysler, il 18 novembere 1998, il valore combinato delle due società in borsa corrispondeva a 66,47 miliardi di euro. Nel giorno in cui venne annunciato l'uscita di Schrempp dal gruppo, il 27. luglio 2005, l'azienda valeva solo 36,79 miliardi di euro, ossia il 45% in meno. Questo sarebbe lo shareholder value à la Schrempp! Se la gente pensa veramente, che Schrempp abbia praticato lo shareholder value, allora si possono capire tante reazioni.

Cos'è shareholder value? Molto semplice: massimizzazione dei profitti di lungo periodo e incremento del valore aziendale. In campo economico non ci sono dubbi, che questo sia l'unico obiettivo sensato che il management di un'azienda debba perseguire. "I profitti sono i costi della sopravvivenza", sostiene espressamente Peter Drucker. I profitti non sono "nice to have", quanto piuttosto "conditio sine qua non" per la futura sopravvivenza di un'azienda. Il compito del management consiste nel porsi fra fatturato e costi e assicurarsi che fra le due grandezze ci sia una ragionevole distanza.

Una cosa deve essere chiara: lo shareholder value non potrà mai significare incrementare profitti o quotazioni azionarie nel breve termine con mezzi che poi, nel medio e lungo periodo, danneggiano l'azienda. Proprio questo è stato tuttavia praticato regolarmente da molti manager, che sostenevano di seguire fedelmente i principi dello shareholder value: ridurre investimenti in R&S, licenziare collaboratori, chiudere al posto di risanare.

Va chiarito un altro punto: le opzioni azionarie praticate in maniera diffusa negli ultimi anni sono state e ancora sono disallineate rispetto al concetto di shareholder value. Le opzioni sono un gioco, che presentano a chi le detiene solo un upside, senza downside. Le opzioni rappresentano uno stimolo a intraprendere manovre particolarmente rischiose. Completamente diversa è invece la situazione dell'azionista che ha anche un downside. Come alternativa allo shareholder value viene segnalato spesso il concetto dello stakeholder value, che contempla anche gli interessi di collaboratori, banche, clienti, fornitori e dello Stato.

Non ho nulla in contrario. Il problema tuttavia è che lo stakeholder value non si può rappresentare in parametri su quali misurare e valutare i vertici aziendali. Affermo pertanto, che lo shareholder value genera anche per gli stakeholder nel lungo periodo i migliori risultati o perlomeno risultati soddisfacenti. Non conosciamo alcuna azienda, che genera costantemente profitti e in cui, al contempo, i dipendenti ne risentano.

Lo stesso vale per le banche, i clienti, i fornitori e infine per lo Stato. Per contro, conosco molte aziende che non generano profitti e nelle quali sia i dipendenti che tutti gli altri stakeholder ne risentono molto. Nel lungo periodo si può generare solido valore, solo se i vertici aziendali riescono a soddisfare e tenere in bilico gli interessi degli stakeholder, in modo tale da soddisfarli tutti.

Qualsiasi azienda non commetterà errori, se si pone come obiettivo di massimizzare nel lungo periodo i profitti, incrementando al contempo il valore aziendale o, in altre parole, se segue fedelmente l'essenza dello shareholder value.

Azioni al posto di opzioni

Il valore azionario combinato di DaimlerChrysler calò sotto la gestione di Jürgen Schrempp del 45%: 30 miliardi di euro vennero annientati. E va fatta una precisazione: il calo di valore della DaimlerChrysler non è dipeso dall'andamento della borsa. Nello stesso arco temporale il Dow Jones crebbe del 13,1 e il Dax del 3,3%.

Come sarebbe stato possibile evitare questa enorme distruzione di capitale o perlomeno contenerla? Evidentemente i diversi programmi d'incentivazione basati su opzioni azionarie, che vennero offerti ai top manager della DaimlerChrysler, non furono efficaci. Ci sarebbe stata una via molto più efficace e semplice per evitare una catastrofe di queste dimensioni.

Al posto di sviluppare programmi d'incentivazione basati su opzioni complicate, pieni di trucchi, inefficaci e carichi di conflitti d'interesse, si sarebbe dovuto pretendere da Jürgen Schrempp di investire 10 o 20 milioni di euro del suo patrimonio personale nelle azioni della DaimlerChrysler, impegnandolo a non venderle prima della sua uscita dal gruppo. Sarebbe stato naturale pretendere da tutto il top management di venire coinvolti in un programma azionario di questo tipo. Sono convinto che il valore azionario della DaimlerChrysler non sarebbe calato di quasi 30 miliardi di euro.

La differenza fra acquisto di azioni e opzioni azionarie è fondamentale. Le opzioni azionarie sono simili a un biglietto della lotteria. Invece l'acquisto delle azioni fa divenire i manager (co)proprietari. Di cosa si tratta? Gli azionisti, come proprietari dell‘azienda, desiderano avere un allineamento fra i propri obiettivi e quelli del management. A cosa sono interessati gli azionisti?

Naturalmente all'incremento di valore delle loro azioni, ma anche – e spesso anche in modo primario – ad evitare perdite in conto capitale! Le opzioni azionarie mirano tuttavia quasi sempre ed esclusivamente all'incremento di valore. Ciò vale, ad esempio, per il programma d'incentivazione basato su opzioni che venne sviluppato qualche anno fa da Sap, che offriva ai dirigenti, in caso di raddoppio del valore azionario, incentivi fino a un valore complessivo di 300 milioni di euro.

Che cosa succede con la distruzione di valore? I manager non ne subiscono le conseguenze. Il loro rischio si limita al fatto che non possono esercitare le loro opzioni. Hanno solo una possibilità di upside, il rischio del downside finisce con un tondo zero. L'azionista invece ha una possibilità di upside e un rischio di downside.

Nel caso in cui l'incentivazione sia basata su azioni il punto critico è il peso dell'investimento per il manager: l'importo che viene investito dal manager gli deve "far male". In base al suo patrimonio possono essere alcune centinaia di migliaia di euro o più milioni di euro. Grazie a questo investimento, che per lui non è indifferente, si ritrova nella stessa barca degli azionisti. Proprio questo è il punto. Siemens è una delle prime grandi aziende, che chiede ai propri top manager di investire in proprie azioni.

Ogni membro del consiglio d'amministrazione deve investire in azioni per un importo pari al doppio della retribuzione fissa. Ciò corrispondeva nel 2009 ad un valore pari a 1,6 milioni di euro, a fronte di uno stipendio fisso di 800.000 euroe. Per l'amministratore delegato l'investimento richiesto è il doppio di quello preteso dagli altri. Siemens impone di mantenere le azioni per tre anni. Sono dell'avviso che un periodo più lungo sarebbe sensato, idealmente un arco temporale che va un po' oltre rispetto a quello durante il quale i manager hanno ricoperto cariche aziendali. Ciò rafforzerebbe ulteriormente l'orientamento verso il lungo periodo in maniera ancora più efficace.