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Riassumere in poche righe un libro così denso di contenuti è pressoché impossibile. Perciò mi limiterò a dirvi perché vale la pena leggerlo e cosa lo distingue da altri manuali sul tema. Anzitutto una precisazione: People management è un aspetto del Comportamento organizzativo.

Ma Gabriele Gabrielli, ex direttore del personale di aziende di spicco, docente Luiss e autore fra i più prolifici, gli conferisce la dignità di una materia autonoma. In 398 pagine svela tutto quanto c'è da sapere sull'argomento, e forse anche di più. Ciò che salta subito all'occhio è l'impaginazione. "Abbiamo immaginato il libro come una sorta di home page sul People management − scrive l'autore − piena di ipertesti e link attivi".

E, difatti, ogni capitolo contiene diverse schede di approfondimento, attingendo a interviste, ritagli di articoli, case history. Ne risulta una sorta di testo nel testo che può essere consultato saltando da un capitolo all'altro, persino da una scheda all'altra, come quando si viaggia in internet.

Nonostante l'apparente frammentarietà, il libro ha una struttura organica, distribuita in sette robusti capitoli che attingono a discipline diverse con un taglio che coniuga teoria e prassi. Si parte dai principali trend socio-economici e culturali che impattano sulla vita organizzativa. Uno scenario nuovo che sovverte la scala dei valori e le priorità, conferendo un diverso significato al lavoro, mettendo al centro problemi emergenti quali il diversity management, l'employability e, non ultimo, la ricerca del difficile equilibrio fra vita lavorativa e vita privata.

Ce n'è quanto basta a farsi un'idea della complessità in cui il People manager si trova oggi a prendere decisioni. Il libro passa poi al setaccio quella variabile complessa denominata "persona", transitando da tematiche classiche, quali la motivazione, a quelle più recenti sull'engagement; dalla teoria sociale cognitiva di Albert Bandura al Total reward, ovvero i riconoscimenti, non necessariamente monetari, che rafforzano il commitment.

Non poteva mancare il tema della valutazione/valorizzazione delle persone che qui trova singolare approfondimento, soprattutto nel descrivere l'evoluzione dai tradizionali Assesment al Devoloplment Centre dove il progetto di crescita è demandato all'individuo, promotore del proprio sviluppo. Una menzione a parte merita il capitolo sulla ricerca dei talenti, cui Gabrielli non risparmia critiche fondate e sottolinea l'evoluzione che tale concetto ha assunto nel wikinomics.

"Le nuove modalità collaborative e open sourced − scrive − creeranno nuove tensioni nel mercato della conoscenza per attrarre e trattenere talenti disseminati in giro e raggiungibili ovunque, sottraendoli alla tradizionali gerarchie". Anche il tema Carriera e Sviluppo si arricchisce di nuove ipotesi. "La carriera verticale non è più considerata l'unico obiettivo da perseguire. Far carriera oggi può significare essere impegnato costantemente in nuovi progetti ed esprimersi in ambienti di lavoro stimolanti che accrescono la competenza e rafforzano l'employability".

Un corposo capitolo sulla compensation (uno dei temi più frequentati dall'autore) chiude il libro. People management è manuale dalla lettura impegnativa, documentatissimo con un indice analitico e una bibliografia pronta per una tesi di laurea. È un testo che apre il campo a una materia nuova, almeno da noi, che reclamava un contributo capace di orientarci in quella delicata terra di confine fra persona e organizzazione.

People management
di Gabriele Gabrielli
Franco Angeli, 2010
Pagine 398
euro 45,00

Tre domande all'autore

Professor Gabrielli, dal suo libro emerge un ricco repertorio di strumenti per il People management ma oggi, che prevale la politica dei tagli, quali sono quelli irrinunciabili? 

La gestione delle persone prima di una cassetta degli attrezzi è un approccio fondato su una visione. È il posizionamento che hai sul lavoro a illuminare diversamente gli strumenti. Se la persona è al centro, anche quando si taglia, verranno privilegiati certi strumenti. Magari si costruiranno modalità attente ad accompagnare le persone nel mercato anziché abbandonarle. Oggi lo strumento più sottovalutato è la consapevolezza sulle decisioni e sulle conseguenze delle proprie azioni nell'ambito del people management. 

Nelle aziende italiane una politica evoluta di People management comincia a diffondersi?

Di passi avanti ne sono stati fatti, ma la cultura di People management è ancora considerata "cultura specialistica" di una funzione. Rimane una sotto-cultura con tutti i rischi che essa comporta. Bisogna far crescere la consapevolezza che, senza conoscere il comportamento organizzativo, le sue dinamiche e gli strumenti con cui può essere gestita la motivazione e il coinvolgimento delle persone, non si può fare management e impresa sostenibile. 

Nel suo libro non compaiono molti case history di Pmi. Significa che la People strategy non è ancora entrata nel dna di questa tipologia di aziende?

Nelle Pmi, la People strategy è sempre presente, spesso anche meglio delineata che nelle grandi. Un imprenditore quando crea la sua business idea già sa quale ruolo voglia assegnare alle persone. Non ho mai incontrato un imprenditore che, nel parlarmi della sua impresa, non mi abbia anche espresso con efficacia la sua filosofia sul lavoro.