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I classici del management riletti ai nostri giorni

I limiti del “breve periodo”

Per un successo duraturo dell’azienda, gli stakeholdes vanno considerati alleati imprescindibili delle strategie competitive

Il libro Strategic Management: A Stakeholder Approach è il risultato di un progetto di ricerca condotto dalla Wharton School sul finire degli anni ’70. Il testo di Freeman è considerato la pietra miliare dello stakeholder management e lo stesso Edward Freeman è ancora oggi considerato uno dei punti di riferimento internazionali per i temi legati alla relazione tra Corporate Social Responsibility e strategia d’impresa. La teoria dello stakeholder management nasce in forte contrapposizione a una tesi portata avanti nei primi anni ’70 dal Premio Nobel Milton Friedman in base alla quale: “i manager, a parte il rispetto delle leggi, non hanno alcuna altra responsabilità se non quella di produrre il massimo guadagno possibile per gli azionisti. Ogni altra idea è una dottrina profondamente sovversiva”.

Il dibattito sui fini dell’impresa, massimizzazione del profitto da una parte e bilanciamento degli stessi con le esigenze dei diversi stakeholder, è oggi più attuale che mai. Per provare a ragionare serenamente sulla questione al di fuori delle ideologie che ne sostengono le tesi contrapposte, è opportuno rispondere a due domande. La prima è la seguente: è corretto, in virtù del loro apporto di capitale di rischio, considerare le istanze degli azionisti più importanti di quelle degli altri stakeholder? La seconda domanda è: le imprese producono stakeholder (richieste economiche e non dei dipendenti e dei fornitori, esigenze di qualità e affidabilità da parte dei clienti ecc.) oppure grazie ai rapporti instaurati con i propri stakeholder? La prima domanda, così com’è formulata, non consente una risposta.

La contrapposizione tra interessi degli azionisti e degli altri stakeholder è più fittizia che reale, rappresenta il retaggio di un modo vecchio di vedere l’impresa. È possibile ricercare la causa di questa contrapposizione nella rivoluzione industriale. L’azienda, come concetto e istituzione, è nata in un contesto storico in cui il proprio successo poteva, anzi quasi doveva, avvenire a spese degli altri.

Oggi, tutto ciò non è più possibile e il modo migliore per soddisfare, almeno nel medio termine, gli azionisti è quello di soddisfare le esigenze degli altri gruppi di interesse. Il punto però è “il medio termine”. Fino a quando le performance saranno misurate sul breve e sul brevissimo termine, permarranno scampoli di contrapposizione reale tra azionisti e portatori di interessi diversi, rendendo la riconciliazione tra esigenze di shareholder e di stakeholder più difficile e con conseguenze negative per entrambi. La risposta alla seconda domanda non ha invece a che fare con l’orizzonte temporale, bensì con i criteri di misurazione delle performance aziendali.

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COMPETENZE / 9.2010