DILEMMI MANAGERIALI

I confini del coaching

Con analogia calcistica si può dire che se un attaccante desidera migliorare la sua prestazione di calciatore è la direzione della squadra che deve affidarlo a un “coach” per potenziarne il metodo calcistico.

In un periodo durante il quale il termine “Coaching” è fortemente presente nelle argomentazioni relative ai processi di sviluppo formativo, incominciano a sorgere dei dubbi sull’utilità del servizio e sulla convenienza della sua adozione; inoltre nel linguaggio adottato da alcune organizzazioni si intravede una confusione fra termini che sembrano di primo acchito alternativi e persino sinonimi. La figura dovrebbe aiutare il lettore a cogliere le differenze di sostanza e di finalità che hanno le azioni di “Coaching” piuttosto che non quelle di “Tutoring” o di “Mentoring”. Tornando al “Coaching” vale la pena, a fronte di questa confusione lessicale, darne la definizione. Il “Coaching” (dal termine inglese: “coach” che significa “allenatore”) è un’azione personalizzata duale (il “coach” con il “coachee”) nella quale il “coach” garantisce la crescita di chi opera in azienda (lo stesso obiettivo vale nello sport dal quale il termine è stato mutuato), allenandolo (e quindi spingendolo) e addestrandolo (e quindi insegnandogli metodi efficaci di intervento personale) alla ricerca di un costante miglioramento della sua pratica manageriale o professionale.

Compito del “coach” è quello di individuare i punti di debolezza del “coachee” e su quelli agire con un programma cadenzato nel tempo, finalizzato a migliorare l’efficacia del soggetto in quanto parte di un’organizzazione e quindi tenendo conto di quali sono gli obiettivi prioritari dell’organizzazione stessa. Sbaglia, quindi, il “coach” se enfatizza la sua attenzione su aspetti deficitari del soggetto la cui eliminazione non porterebbe alcun vantaggio all’organizzazione di appartenenza. Il “coaching” deve sviluppare la potenza del soggetto ma anche il suo potenziale, anzi più il potenziale della potenza.

Se il “potenziale” è energia non ancora erogata ma pronta all’erogazione (diversamente dalla “potenza” che è energia in corso di erogazione), agire sul “potenziale” significa operare su quelle competenze che, da un momento all’altro, potrebbero essere richieste al soggetto dall’organizzazione. Il “coach”, pertanto, deve essere costantemente a contatto con la Direzione d’azienda per conoscere in anticipo quali obiettivi verranno definiti e proposti per i diversi collaboratori diretti. Sbaglia quindi il “coach” che non dedica parte del suo tempo oltre che al “coachee” anche alla Direzione alla quale il “coachee” fa riferimento. Il “coach” infatti non è interagente aziendale ma un collaboratore (un “braccio armato”) della Direzione che agisce a fianco del soggetto per prepararlo in anticipo a quanto gli sarà richiesto di fare in futuro.

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COMPETENZE / 9.2010