GESTIONE RISORSE UMANE.
Una funzione da reimpostare per creare cultura d’impresa

Hr business servant?

Le direzioni del personale sempre più si limitano a eseguire le decisioni prese dal top management, invece di agire a favore del capitale umano

Di recente è stato pubblicato un articolo sul “Financial Times” dal titolo: “HR Must Raise its Game” che possiamo tradurre: la Funzione risorse umane deve alzare la posta in gioco, ma anche mettere una marcia in più, fare un salto di qualità, migliorare le proprie prestazioni. Questo è vero anche per le imprese italiane. Risulta infatti che: ––i capi azienda italiani dedicano il 10,4% del loro tempo ai direttori del personale, preceduti da consulenti, responsabili di finanza, responsabili marketing, clienti e gestori di controllate; ––pur partecipando ai comitati direttivi, i direttori del personale si configurano sempre più come “esperti funzionali” chiamati a gestire l’efficienza e la regolarità dei processi (Cranet – Aidp). Il recente libro Un futuro per la Funzione Risorse Umane: verso una nuova leadership professionale (edito da Franco Angeli), che nasce da 25 interviste effettuate a esperti e responsabili di risorse umane di importanti aziende, conferma la tendenza a un ridimensionamento del ruolo della Funzione.

Alcune affermazioni evidenziano la differenza di percezioni ed esperienze, quali: ––“Il responsabile delle Risorse Umane è da considerare un business partner al pari di tutte le altre funzioni. Questa è l’esperienza che personalmente ho maturato da quando ho gestito una Direzione Risorse Umane nelle varie aziende in cui ho lavorato”. ––“Troppo spesso nel passaggio dalla funzione di controllo alla business partnership le Direzioni del Personale non ce l’hanno fatta.

Ogni tanto la Direzione del Personale è business servant. Siamo diventati servant del business. Più che supporto diamo consenso, giustificazioni.

La Funzione Risorse Umane diventa un problem solver di lusso a servizio del manager”. ––“Business servant? L’ho visto accadere molto spesso. In Italia il fenomeno è, rispetto ad altri Paesi, esponenziale.

Tutto ciò ha rischiato e sta rischiando di appiattirsi troppo sulla pura conoscenza del business”. Le due ultime affermazioni non sono isolate: costituiscono segnali da non sottovalutare. In diverse imprese la Funzione risorse umane si è trasformata da “interprete attivo” a “esecutore” di strategie e politiche aziendali.

Questa condizione porta il più delle volte i responsabili della Funzione a svolgere il ruolo di problem solver di lusso, specialisti con una scarsa proattività verso i vertici aziendali. Alcuni responsabili della Funzione vivono la marginalizzazione dai processi decisionali rilevanti e la permanenza in posizione “ancillare” con un senso di fatica e logoramento del ruolo. Le sfide imposte dalla crisi fanno sì che le imprese abbiano bisogno non soltanto di specialisti in grado di fornire soluzioni a problemi spesso urgenti, ma soprattutto di leader professionali che coniughino il know how di mestiere con la capacità di creare “senso”, direzione e sviluppo per le imprese e per le persone.

La Funzione risorse umane è chiamata a svolgere un ruolo strategico e di sostegno allo sviluppo dell’impresa, non un ruolo esecutivo, né di semplice cerniera verso l’esterno. Non c’è azienda media o grande che non abbia dovuto gestire processi di cambiamento o ristrutturazioni. Imprenditori e capi del personale hanno dovuto prendere decisioni urgenti a volte drastiche. Nella presentazione del libro suindicato, il presidente dell’Aidp Roberto Savini Zangrandi afferma che le direzioni del personale sono state impegnate a “spegnere il fuoco” e questo ha rallentato i processi di sviluppo delle persone.

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COMPETENZE / 9.2010