BACK TO BASICS.
I classici del management riletti ai nostri giorni

futuper cambiare non servono yesman

Il leader vecchio stampo ha senso ancora in situazioni di emergenza, ma nel quotidiano le aziende hanno bisogno di leadership diffuse

John Kotter è uno dei maggiori esperti internazionali di change management e il suo famoso approccio a 6 step, sviluppato nel libro Leading Change, è ormai diventato un classico degli studi manageriali. Nonostante apprezzi il lavoro di Kotter come esperto di cambiamento, ritengo fuorvianti e datate le argomentazioni che il guru americano usa in A Force for Change per descrivere le caratteristiche e il ruolo della leadership in azienda. Dall’estratto di A Force for Change emerge una descrizione del leader come invincibile condottiero. Il leader per Kotter è colui che sviluppa una visione del futuro e indica a tutti gli altri la direzione giusta da seguire per raggiungere il successo.

Non contento di questa dote divinatoria, si adopera per comunicarla a tutti i sottoposti, facendola condividere e accrescendo la loro motivazione. Si delinea quindi una sorta di leader “superuomo” che si differenzia enormemente da tutti gli altri collaboratori dell’azienda: esprime livelli di energia molto superiori alla media, ha una notevole capacità cognitiva, è dotato di piena salute emotiva e di profonda integrità. Considero quest’interpretazione della leadership datata per tre ragioni: la prima ha a che fare con le caratteristiche del leader.

Gli studi sulla leadership hanno già da tempo dimostrato che non esistono tratti tipici del leader. Ricondurre quindi il leader a una serie di caratteristiche personali rappresenta un passo indietro rispetto alle più recenti teorie della leadership. In secondo luogo, ripropone una dicotomia tra leader e manager che trovo superata.

Oggi nessun’azienda assumerebbe mai nessun manager che si limiti ad amministrare lo status quo e a fare il compitino. Non dico che non esistano personaggi di questo tipo all’interno delle organizzazioni, ma di certo non sono considerati dei buoni manager. Infine, Kotter trascura il fatto che le capacità cognitive necessarie per districarsi nella complessità e indicare una direzione futura sono sempre di più frutto della contaminazione di punti di vista differenti, più che una dote rara del singolo “genio”.

Al crescere della complessità dell’ambiente, infatti, il rischio è che il leader basi le proprie decisioni su modelli mentali (creati grazie alla propria esperienza di successo) che non sono più affidabili. Oggi, come dimostra la recente crisi economica, è molto difficile prevedere il futuro. Definire una direzione futura per l’azienda significa proiettarsi in avanti e individuare delle possibili scelte strategiche utili al successo dell’impresa.

In questo gioco di esplorazione futura ognuno di noi è in grado di costruire un numero limitato di alternative di mondo e maggiore è la nostra complessità (esperienze diversificate, competenze ampie, modelli mentali permeabili ecc.), maggiori sono le alternative che costruiamo. Per quanto il leader, da solo, possa contemplare diverse alternative d’azione, il suo modello decisionale sarà molto meno ampio e complesso rispetto a quello di un gruppo allargato di persone. Di conseguenza la leadership oggi si sviluppa attraverso il dialogo con persone con background differenti e che operano in aree aziendali diverse (senza timore di perdere potere o mettere in discussione la propria posizione in azienda). Questo consente di ampliare vicendevolmente i propri modelli mentali e la propria visione della realtà, prendendo decisioni migliori e diminuendo il rischio di restare sorpresi dall’evolversi degli eventi.

» Continua sul numero 3/2010

 

COMPETENZE / 9.2010