BIG IDEAS
Novità dalle riviste internazionali di management
Le imprese sono a caccia di idee, anzi della grande idea. “Harvard Business Review” ha dedicato un numero della rivista alla ricerca della your next big idea. In alcune aziende è il leader, vedi Steve Jobs, colui che genera le idee migliori. Una ricerca ha identificato le 5 skills che distinguono gli imprenditori più innovativi dagli altri executives.
In primo luogo essi sono accomunati da un modo specifico di porgere e porgersi le domande: non più solo “how?” ma anche “perché?”, “perché no?”, “cosa accadrebbe se”, immaginando un punto di vista opposto a quello presente. Attraverso l’osservazione, gli innovatori colgono piccoli dettagli di comportamento nelle attività di clienti, fornitori e di altre aziende che suggeriscono loro nuovi modi di fare le cose. L’osservazione deve essere diretta: Ratan Nata ha avuto l’ispirazione dell’auto più economica del mondo osservando una famiglia di 4 persone che tentava di viaggiare su uno scooter.
Dopo anni di sviluppo del prodotto è nata nel 2009 la Nano. Nella fase di sperimentazione gli innovatori si mettono senza sosta a caccia di nuove esperienze ed esplorano il mondo. Come gli scienziati, i ceo innovatori promuovono la sperimentazione continua, prima tra tutte l’esperienza di vita in diversi Paesi.
Aver vissuto in diversi contesti culturali facilita infatti la persona nello sviluppo di prodotti, processi e business innovativi. Così è stato misurato che i ceo con un’importante esperienza internazionale prima della loro nomina al ruolo di vertice aziendale producono maggiore innovazione strategica. Relazionandosi con individui che hanno background differenti, gli innovatori maturano la capacità di guardare la realtà sotto prospettive radicalmente diverse.
Michael Lazaridis, fondatore di Research in Motion, ricorda sempre che la sua ispirazione per il primo BlackBerry originale gli venne durante una conferenza, ascoltando uno dei relatori. Questi quattro modelli di azione (questioning, observing, experimenting, networking) aiutano gli innovatori ad associare le loro esperienze (il “connecting things” di Jobs). Alla fine l’innovazione è un’arte combinatoria.
Viene chiamato anche “effetto Medici”, in riferimento all’esplosione creativa della Firenze dei Medici, dove persone impegnate in discipline diverse lavorando insieme generavano nuove idee nelle intersezioni tra le loro rispettive aree di competenza. In questi casi la selezione delle persone e la cultura d’impresa diventano essenziali. E se la possibilità di finanziare progetti d’innovazione è scarsa, le imprese scelgono l’open innovation, esplorando forme di sviluppo che coinvolgono anche soggetti esterni all’organizzazione.
La ricerca viene sempre affidata a progetti interni, mentre lo sviluppo viene affidato ad aziende esterne o a spin-off dei quali l’organizzazione madre detiene alcune quote. In questo modo vengono abbattuti i costi di ricerca e sviluppo.
In primo luogo essi sono accomunati da un modo specifico di porgere e porgersi le domande: non più solo “how?” ma anche “perché?”, “perché no?”, “cosa accadrebbe se”, immaginando un punto di vista opposto a quello presente. Attraverso l’osservazione, gli innovatori colgono piccoli dettagli di comportamento nelle attività di clienti, fornitori e di altre aziende che suggeriscono loro nuovi modi di fare le cose. L’osservazione deve essere diretta: Ratan Nata ha avuto l’ispirazione dell’auto più economica del mondo osservando una famiglia di 4 persone che tentava di viaggiare su uno scooter.
Dopo anni di sviluppo del prodotto è nata nel 2009 la Nano. Nella fase di sperimentazione gli innovatori si mettono senza sosta a caccia di nuove esperienze ed esplorano il mondo. Come gli scienziati, i ceo innovatori promuovono la sperimentazione continua, prima tra tutte l’esperienza di vita in diversi Paesi.
Aver vissuto in diversi contesti culturali facilita infatti la persona nello sviluppo di prodotti, processi e business innovativi. Così è stato misurato che i ceo con un’importante esperienza internazionale prima della loro nomina al ruolo di vertice aziendale producono maggiore innovazione strategica. Relazionandosi con individui che hanno background differenti, gli innovatori maturano la capacità di guardare la realtà sotto prospettive radicalmente diverse.
Michael Lazaridis, fondatore di Research in Motion, ricorda sempre che la sua ispirazione per il primo BlackBerry originale gli venne durante una conferenza, ascoltando uno dei relatori. Questi quattro modelli di azione (questioning, observing, experimenting, networking) aiutano gli innovatori ad associare le loro esperienze (il “connecting things” di Jobs). Alla fine l’innovazione è un’arte combinatoria.
Viene chiamato anche “effetto Medici”, in riferimento all’esplosione creativa della Firenze dei Medici, dove persone impegnate in discipline diverse lavorando insieme generavano nuove idee nelle intersezioni tra le loro rispettive aree di competenza. In questi casi la selezione delle persone e la cultura d’impresa diventano essenziali. E se la possibilità di finanziare progetti d’innovazione è scarsa, le imprese scelgono l’open innovation, esplorando forme di sviluppo che coinvolgono anche soggetti esterni all’organizzazione.
La ricerca viene sempre affidata a progetti interni, mentre lo sviluppo viene affidato ad aziende esterne o a spin-off dei quali l’organizzazione madre detiene alcune quote. In questo modo vengono abbattuti i costi di ricerca e sviluppo.
» Continua sul numero 2/2010
