VENDITE/2.
Come fidelizzare i clienti nel settore terziario

Usate l’energia delle persone

Di fronte alla crisi “ripiegarsi” sul contenimento costi non è l’unica risposta. Si può anche giocare “in attacco”, senza grossi investimenti, spiega Luciano Bray

Dopo la peggiore crisi economica e finanziaria verificatasi dai tempi della Grande Depressione, si intravedono i primi, incerti segnali di ripresa: l’“annus horribilis” per i bilanci delle imprese, grandi e piccole, sembra alle spalle e molti si domandano quali saranno le strategie di business più adeguate per affrontare con successo i prossimi mesi. Fra le possibili direttrici d’azione per arginare la perdita di fatturato e sostenere la redditività aziendale, una delle più promettenti, in termini di sostenibilità futura del business, è quella legata alla soddisfazione del cliente e alla sua fidelizzazione. In particolare, nel settore dei Servizi, dove la percezione del valore è intangibile e differenziata, l’unica vera arma per distinguersi dalla concorrenza consiste nel creare una relazione personalizzata e durevole con i propri clienti. Una strategia vincente, quella basata sulla Customer Retention, che si può spiegare attraverso due esempi di successo: il caso di Schindler, azienda leader nel settore della installazione e dei servizi di manutenzione di ascensori, scale e tappeti mobili per abitazioni, uffici e centri commerciali; e l’esperienza di Telepass, la società del Gruppo Autostrade per l’ Italia che gestisce il servizio di pagamento del pedaggio attraverso gli apparati di rilevamento a distanza del transito e le tessere Viacard.

Nel 2008 Schindler ha sperimentato in termini aspri la crisi registrando un preoccupante fenomeno di perdita di clienti che, allettati da concorrenti molto aggressivi sul fronte dei prezzi e spinti dalla necessità di alleggerire le spese per servizi intesi sempre più come “commodity”, cancellavano i contratti di manutenzione a un ritmo notevolmente superiore a quello abituale. Per un’azienda che conta oltre 60.000 clienti e che presta servizi il cui valore – fra quota di canone e interventi di riparazione – supera facilmente il migliaio di euro l’anno per contratto, veder aumentare drasticamente il numero di disdette implica perdere redditività, poiché gli introiti per vendita e installazione di impianti nuovi sono meno lucrativi in termini di margine, rispetto ai servizi di manutenzione e riparazione. La Direzione ha reagito avviando un progetto per la “Difesa del Portafoglio Clienti” (Portfolio Protection), che ha visto coinvolti gli oltre 60 responsabili tecnico-commerciali, denominati Service Leader, distribuiti nelle organizzazioni territoriali che coprono tutta la realtà nazionale, coadiuvati ciascuno da un Sales Assistant che opera come supporto in back office. La premessa del Progetto di Difesa Portafoglio è stata la totale trasparenza nella comunicazione e relazione con i clienti, sancita da un accordo con l’Associazione Consumatori “Cittadinanza Attiva”, volto a eliminare ogni tipo di clausola vessatoria che impedisse ai clienti di rescindere il contratto in qualsiasi momento qualora non fossero soddisfatti del servizio ricevuto.

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STRATEGIE / 9.2010